年销售额约 1 亿元的快消品销售型公司。 创业之初团队多为执行层人才，创始人能力极强，对团队影响极大。 其管理人员高忠诚，团队凝聚力极强，聚焦结果导向，不惧挑战使命必达，业绩完成度高。 个人作战能力非常突出，但在快速扩张中也逐渐凸显问题，工作方式高度重复且产生惯性，不擅长规划，缺乏逻辑思维， 对风险评估不足，并且因个人能力突出，不善于人才培养及管理导致中层管理人员断档，企业向上攀升能力不足。

- 创始人管理风格的调整和转变，减弱创始人的公开影响力，给予中层管理者更多尝试和试错的机会 - 中层管理者基本来源于业务能力极强的销冠，认为下属能力不行，还不如自己干，因此要先对管理者进行身份的转变，认识到 下属对自己、对团队的价值和意义，从而将对客户的能力迁移到带团队上来； - 中层们只会自己做，不会教，不懂得分解任务，因此学习怎么布置任务、怎么闭环沟通、怎么辅导下属等领导力提升的技巧。 把自己想的、做的，用结构化思考表达学会用提问、反馈的方式确认工作下达、辅导、汇报到位。 项目过程中以一带多的形式展开练习。 - 领导力提升到一定水平，不仅自己能开单，还能让下属开单，那么就可以进一步地做变革，探讨和挑战从来没有做过的商业模 式，为业绩提升做好意识和行动计划上的铺垫 - 针对核心管理人员匹配一对一，对个人给予针对性的辅导、反馈和调整建议，实际解决个性化痛点和卡点。

战略上： 品牌形象升级、完成商业模式布局、以及清晰的业绩发展路径 组织上： 完成业绩扩张时的人才梯队建设，以总经理为核心，其设各分管部门总监/副总监 10 人，店长/储备店长晋升 30 余人 中层管理和领导力整体提升。 文化上： 跨团队的交流学习增多，形成学习型组织； 团队创新意识提升，开始思考和尝试从来没有做过的新办法 业绩上： 项目辅导到第 3 个月，实现单月业绩翻倍。