这是一家在华建厂近 20 年的制造型外资企业。自建厂以来，follow 总部，偏执行和延续为主，很少思考“why”。 说一句动一下，不说则不动，员工满意度低，动力不足，像“吃大锅饭”，企业导入绩效又担心员工接受不了。 绩效考核如何导入？如何提高员工的工作积极性？如何搭建绩效管理体系？是企业高层忧心的问题。

第一层：绩效管理定位，从公司的战略和运营层面进行整体思考和系统设计，包括“战略规划与组织运营、绩效管理体系 建设及文化氛围与能力认识”三个层面的分析，规划和建设。 第二层：保障体系，绩效管理是企业全体员工共同的责任，公司第一责任人和高层才是绩效的推动者，如果仅仅让人力部 门去推行绩效管理体系，那么成功的概率将大幅度下降。所以必须让所有人员都参与到绩效管理体系的建设和实施之中，上 至高层，下至基层都必须明确在绩效管理中的责任与分工。 第三层：目标指标体系，是绩效管理系统中的核心内容，是连接和落实企业战略和经营计划的纽带，是关乎企业战略和经 营目标能否实现的关键。绩效管理的过程要始终围绕企业的战略目标来执行，通过对企业战略进行有效的分解和执行，层层 分解落实到每个部门每个团队，进而落实到每个岗位每个人，使企业的战略被逐级分解，逐级承诺，逐级落实，直至达成企 业战略目标，获得企业需要的战略结果。 第四层：绩效运营体系，是一个闭合的循环管理系统，包括绩效目标与计划，绩效执行与辅导、绩效考评与反馈及激励改 进与应用几个环节，通过绩效沟通贯穿干绩效管理的全过程，确保绩效管理系统顺畅运营，通过绩效运营循环体系，不断提 升员工的能力素质和工作绩效，从而提高和改善组织的能力和绩效，最终实现公司，部门和个人的绩效目标。 第五层：监督约束机制，是绩效管理体系顺利运营的保障，主要包括绩效申诉、违纪投诉举报、调查访谈、座谈会议、绩 效稽查、过程结果审计及职务廉洁管理等机制。在绩效管理每一个环节进行全程监督约束，能够保障所有员工的实际权益不 受损害，确保绩效管理体系运营全过程的客观、公平、公正。 整个项目导入时的步骤：先解决意识/认知问题 – 在提升管理层能力 – 最后导入绩效管理体制

员工方面：从“吃大锅饭”思维转变为知道自己工作的标准和不足，提高了工作积极性和工作效率。 管理者方面：从最初的管理没有“抓手”到现在通过绩效考核清楚地了解了员工的状态，帮助员工改进、提升绩效，从而有效 的激励员工，为企业长远发展培养人才。 企业方面：通过有效的绩效考核统一了企业经营者、管理者和基层员工对企业管理、职业准则、市场前景等的看法，从而统一 了企业价值观，对企业发展产生了深远的影响。