这是一家入行 6 年的跨境电商集团公司，下面分三大事业部 (基建设备，游乐设施，环保配备)，员工人数维持 300 人上下，多年 来公司一直沿袭传统电商的营销手法和管理手段， 年营业额一直冲不破 1 个亿。老板是 80 后，为了突破时不时就把外面学到的先 进理念引入团队管理中。 但团队中高层管理都是业务骨干提拔上来的，经营管理能力非常有限，跟不上老板跳跃性的思维和节奏， 加上变革不得其法，引发团队的怨声载道，甚至是抵触冷眼以对。每年强压硬灌的高目标团队更是毫无信心，阳奉阴违。中高层管 理人人陷入忙盲茫怪圈，代下司职，自己收入不增反减，人事动荡不定。

- 第三年 -PDCA 过程管理深化: 公司一直浸沉在‘文山会海’的苦海中，团队对写日志，周报，月总结报告&计划，早晚会，周例会，月度经营会基本上是深 恶痛绝，是萧规曹随流于形式主义，觉得毫无意义，浪费彼此时间，消耗跟进服务客户的宝贵时间。老师运用独创的《岗位 CEO 日志&周报》《月中绩效跟进一对一访谈》工具模板，联动到《月度/季度计划》，教练辅导他们如何在实际工作场景中操作。 另外如何优化早晚会，周例会，月度经营会的议程结构；透过参会，观察，点评来优化改进。 - 第四年 -分别赋能各事业部深插中层管理: 由于疫情关系，加上其它个人因素，之前空降的事业部大老人事更迭，新接班替代人选在经营管理上还是比较生嫩。老师开始 进入到三大事业部去各别教练辅导新接班领导去做更个性化，精细化，差异化的管理。协助中层管理者快速成长堪负公司业务 拓展的重任。与此同时也在甄别孵化新的[接班人板凳球员]。

赋能陪跑成效: 第三年：在计划的执行落地以及目标的完成度大大地提升。 员工下属的[6 大职能]-{主动发现问题，分析问题，解决问题，自我 评量, 问责，究责}的主动积极工作意识和行为习惯逐渐被养成。上级领导的[6 大职责]-{关注、反馈、纠偏、帮扶、问责、究责} 透过配套的绩效考核机制也逐渐形成过程管理中最重要的 2 颗齿轮，得以紧密咬合转动的成效来。 第四年：由于个性化赋能陪跑深插到各事业部的中层管理者，一方面在为新任接班人减负，一方面让其下属团队仍能正常高效运行， 持续稳定达标。已经有信心制定出 23 年-5 个亿；25 年-10 个亿的战略目标了。